فرض می‌کنیم در سال اولی که ما توانسته‌ایم محصول‌مان را ارائه کنیم، رقیبی در کار نبوده است و بعد از طی کردن مراحل اولیه، توانستیم با موفقیت ورود کنیم و محصول‌مان هم جایگاه‌اش را به‌خوبی در بازار پیدا کرده است.
تا چه مدت می‌توانیم در این وضعیت بمانیم و به صورت ثابت به تولید و فروش ادامه بدهیم؟
طرح شدن اصل دوم ترمودینامیک، یعنی بحث آنتروپی، در نظریه‌ی سیستم‌ها به ما نشان می‌دهد به‌صورت طبیعی در خودمان به‌سوی بی‌نظمی، بی‌تعادلی و کهولت خواهیم رفت و در نهایت بنگاه و محصول از دست خواهد رفت.
از طرف دیگر، وقتی محصول در بازار موفق شود، همیشه دیگرانی هم هستند که از راه می‌رسند و می‌خواهند از این نمد کلاهی برای خودشان بدوزند. آن‌ها برای رسیدن به سهمی از بازار این محصول، دست‌به‌کار می‌شوند و با تولید محصول مشابه، شرایط را برای ما سخت کرده و هر روز بازار را تنگ‌تر می‌کنند. حتی ممکن است که عده‌ای خیلی سریع‌تر هم اقدام کنند و بدون تحمل رنج تولید، با واردات کالا از خارج، بازار را قبضه کنند.
در این شرایط برای ماندن در بازار و داشتن سهم مناسب از بازار چه باید کرد؟
البته که این سؤال‌ها مولفه‌های خیلی زیادی را شامل می‌شود و نمی‌توان فقط به یک یا دو مورد اکتفا کرد. در این‌جا منظور ما اشاره به دو مورد به‌خصوص است.
برای رسیدن به پاسخ این سوال‌ها می‌توانیم دو کار انجام بدهیم: یکی در سطح بنگاه و یک هم در سطح محصول. تا هم از نابودی نجات پیدا کنیم و هم بتوانیم موفقیت قبلی‌مان را ادامه بدهیم و حتی بالاتر از آن؛ موفقیت‌های تازه‌ای به‌دست بیاوریم.
اسم رمز سطح بنگاه
در عملیات نجات و موفقیت در سطح بنگاه، اسم رمز «نوآوری» است. نوآوری و ایده‌پردازی برای خلق ارزش‌های تازه، یکی از مهم‌ترین کارهایی‌ست که هر بنگاه برای ادامه‌ی بقای خودش در بازار به آن نیاز دارد. البته که فرآیند ارائه ایده تا خلق ارزش در بنگاه اقتصادی که قبلاً در بازار حضور دارد بسیار آسان‌تر، سریع‌تر و با کیفیت‌تر خواهد بود.
اسم رمز سطح محصول
و اما در سطح محصول، اسم رمز ما «کیفیت» است. حفظ کیفیت، ارتقاء کیفیت و ارتقا کاربرد، در بلندمدت باعث ایجاد اعتماد و تبدیل شدن مشتریان، به مشتریان وفادار خواهد شد. اگر بتوانیم این کار را انجام بدهیم، حتی با ورود رقبای جدید هم، محصول ما سطح قابل‌قبولی از سهم بازار را حفظ خواهد کرد.
امروز ما با محصولات‌مان در ایران چه می‌کنیم؟
بازار انحصاری، فقدان رقیب خارجی، ضعف رقبای داخلی و انحصارهای رابطه‌ای وُ ضابطه‌ای باعث می‌شود این تصور غلط در ذهن ما شکل بگیرد؛ بازاری که هم‌اکنون در قبضه‌ی ماست، تا ابد همین‌طور می‌ماند و هرگز از دست نخواهد رفت.
به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تولیدی در ایران لطفاً نگاهی به صنعت خودروسازی‌مان بیاندازید. ایران‌خودرو، سایپا به عنوان دو خودروساز بزرگ در ایران می‌تواند با نمونه‌های خارجی قیاس شود. در این نوشته قصد ندارم به مطالعه‌ی موردی بپردازم، اما همین اشاره‌ی کوچک را در قیاس بین سایپا و شرکت کیاموتورز در کره جنوبی در نظر آوردید. تنوع محصولات و نوآوری‌های انجام شده در کیاموتورز قابل قیاس با سایپا نیست. در بین همه‌ی محصولات مشترک هم فقط خودروری «ریو» را بررسی کنید تا روند ارتقا کیفیت و بهینه‌سازی کاربری را مشاهد کنید.
وقتی چنین تصور غلطی از شرایط داریم، در سطح بنگاه، نوآوری نمی‌کنیم، چون فکر می‌کنیم همین محصول یا سبد محصولی کنونی، پاسخ‌گوی تمام خواسته‌های بازار و بنگاه است. نیازی به محصول تازه‌ای نیست. چرا باید هزینه و انرژی‌مان را مصرف تولید جدید کنیم؟
در سطح محصول، اوضاع از این هم بدتر است. چون ما فکر می‌کنیم، وقتی که در هر صورت، مشتریان محصول ما را می‌خرند، تاکید بر این سطح کیفیت چه لزومی دارد؟ می‌توانیم بخشی از این کیفیت پرهزینه را کاهش بدهیم و سود بیشتری از این عرضه به‌دست آوریم.
در این طرز تفکر، نکته‌ی مهمی که از دید مدیران دور می‌ماند، زمان است. تاریخ بازار، بارها و بارها نشان داده است که هیچ انحصاری ابدی نیست و مقبولیت هیچ کالایی، هر چقدر هم که اساسی باشد، بدون محدودیت ادامه نخواهد یافت.
هر لحظه امکان ظهور بازیکنان تازه، باز شدن مرزها و حضور عرضه‌کنندگان خارجی وجود دارد. وقتی که هر کدام از این اتفاق‌ها رخ بدهد، ما نه توانی برای بازنگری و بازسازی به این وسعت خواهیم داشت: نه زمانی در اختیار داریم که صرف سنجش نیاز مشتریان، محک‌زدن توان رقبا، طراحی نوین و ارائه ارزش جدیدی نماییم: و بدتر از همه، نه اعتباری نزد مشتریان داریم که بخواهیم با وعده‌ی ارتقاء از وفاداری آنان استفاده کنیم و برای خودمان زمان بخریم.
این یک اخطار جدی برای همه‌ی مدیران ایرانی است که با دیدی کوتاه‌مدت، موفقیت مقطعی حاصل از محدودیت‌ها را به نام موفقیت جاودانه به ذی‌نفعان بنگاه القاء می‌کنند. بازار با هیچ محصولی نسبت فامیلی ندارد و فقط از یک ملاک برای سنجش رابطه‌های‌اش استفاده می‌کند؛ منطق «منافع».
هر تغییری، هر چند کوچک، ممکن است قواعد بازی را تغییر دهد و ما در سمت مضر منافع قرار بگیریم. آن‌وقت همان بازاری که با سرعت ما را بالا آورده، روی از ما بر می‌گرداند و با سرعت چند برابر شدیدتر، ما را به قعر سقوط می‌فرستد.
در آن زمان دیگر نمی‌توانیم برای نجات خودمان کاری بکنیم. حالا که وقت داریم، بهتر است کیفیت را فدای سود نکنیم. ارتقاء کیفیت در محصول و نوآوری در کسب‌وُ‌کار، با افزایش بودجه‌ی تحقیق و توسعه نه تنها سود را کاهش نمی‌دهد، بلکه در میان‌مدت به شدت درآمدها را افزایش می‌دهد. در عین‌حال بقای ما را در بلندمدت تضمین می‌کند، حتی اگر بازیکنان جدیدی وارد بازار شوند.